Основными сильными сторонами независимых управляющих компаний (УК) по-прежнему являются их богатый опыт и глубокое знание разнообразных проектов, а также накопленная экспертиза в работе с различными сегментами рынка и широким кругом собственников. Дополнительными преимуществами внешних УК выступают операционная прозрачность, отсутствие внутренних конфликтов интересов и объективность при оценке эффективности управления объектами.
Для успешного функционирования на высококонкурентном рынке ведущие управляющие компании вынуждены активно вкладывать средства в передовые технологии, автоматизацию бизнес-процессов и повышение квалификации своих специалистов. Для профессиональных УК, работающих в условиях жесткой конкуренции, безупречная репутация имеет первостепенное значение, поскольку именно рекомендации служат основным двигателем привлечения новых клиентов.
Внутренние УК, как правило, руководствуются принципом юнит-экономики. Они зачастую работают на грани окупаемости или даже в убыток, поскольку их основная задача — поддержание минимально необходимого уровня функционирования объекта недвижимости. Практически не зафиксировано случаев, когда внутренняя управляющая компания смогла бы успешно выйти на рынок профессиональных услуг и конкурировать с ним на равных условиях.
Существует мнение, что с точки зрения внутреннего контроля предпочтительнее управляющая компания, интегрированная в структуру собственника. Однако, когда речь идет о повышении статуса объекта, его дальнейшем развитии и оптимизации затрат, услуги профессионального внешнего игрока выглядят более обоснованными. Так ли это на самом деле, и почему?
Все зависит от специфики внутренних процессов и организационной структуры управления активом у собственников. Аутсорсинг функций по управлению недвижимостью (Facility Management) в той или иной степени присутствует на любом объекте. Однако масштаб и глубина его определяются подходом собственника, уровнем доверия к оператору и накопленным опытом взаимодействия с ним.
Наиболее эффективной моделью управления представляется та, при которой со стороны собственника остаются только сотрудники, отвечающие за высокоуровневый контроль за предоставлением услуг, например, ассет-менеджер и технический директор. Основной же объем услуг выполняется привлеченным оператором.
При этом важно понимать, что доверие не возникает само по себе. На основе нашего опыта, мы видим, что его необходимо заслужить. Только тогда заказчики становятся более открытыми, проявляют лояльность и готовы поручать команде выполнение все большего объема задач или приглашать ее для реализации новых проектов.
